本套图书基本信息
1、9787111658863 OKR完全实践 79 李靖 著
2、9787540257835 管理就是定计划，抓落实 68 张国祥 著
3、9787515812328 年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗 58 郭晓 著

内容简介
《OKR完全实践》:
       随着华为、小米等众多国内知名企业的运用，OKR（目标与关键结果）这一源自英特尔和谷歌的目标管理方法，已经成为当今中国企业管理实践中的热点。
       在运用OKR时，实力雄厚的大型企业，拥有健全的组织、强大的管理人才储备，具备自己研究和开发的能力，同时也不乏专业咨询机构的支持；但是，对于广大的中小企业来说，想要探索出一套适合自己的OKR操作方法，不知要付出多少代价，更难免不慎落入陷阱。
      《OKR完全实践》提炼了作者近年来为中小企业提供OKR咨询服务的成功经验和失败教训，尤其适合广大中小企业。本书系统阐述了OKR的价值观和方法论，力求为读者呈现OKR的全貌。对即将实践OKR的企业来说，本书可以提供全面、细致和深入的指导，让企业事半功倍，高效地掌握和运用OKR。对已经实施OKR的企业来说，可以运用本书进一步检视OKR运行的合理性，从而将OKR调整到正确的轨道，避免行差踏错、误入歧途。
      《OKR完全实践》的特色
       系统性：涵盖了从OKR的理念、基本理论、导入、推广、提升，到OKR实操的各个方面，完整、系统、深入地阐述了OKR的价值观和方法论；
       实操性：深入解读OKR实操的各个环节，给读者一部看了就会用的操作手册；
       实用性：提供大量的范例和图表，让读者拿来就可以用，堪称OKR运用的必备工具箱；
       实效性：本书充分考虑了中小企业的实际情况，提供的方法简便易行，一定会帮助企业获得成效。

《管理就是定计划，抓落实》:
       本书是企业员工“看了就会、拿来就用”的计划制订操作指南。
       计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。计划提高效率，习惯成就人生。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值最*化的有效途径。
       本书用语简洁、观点鲜明、方法实用。62个案例全部来自企业实践，涉及房地产、物业、物流、钢铁、机械、化工、服装、金融、外贸、电商、零售连锁、智能制造、生态农业等多个领域，既有集团企业案例，也有初创企业案例，更多以中小企业案例为主，其中表格48个，流程图12个， 堪称企业计划管理工具图表精选。
       对于不曾做过计划的员工，看完与你工作相关的章节，学会运用，一定受益终生。
       对于做过计划但不曾好好按计划执行的中高层管理人员，看完全书，你就会有拨云见日的感觉，融会贯通，你就可以青云直上、职业长青。
       忙乱不停的老板们如果掌握书中介绍的方法，你就可以抓大放小，指挥若定。用流程解放管理，用系统管理企业，学会定计划抓落实就能助你举重若轻，游刃有余。

《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》:
      《博瑞森管理丛书·年初订计划年尾有结果：战略落地七步成诗》旨在帮助企业在制定好既定的战略计划后，如何通过管理手段让战略切实落地实现。
       《博瑞森管理丛书·年初订计划年尾有结果：战略落地七步成诗》总结了一套切实可行的七步落地方案，适合于管理基础比较薄弱的企业实现管理转型，让战略、运营、绩效成为一个整体。
       战略落地的务实方法，重点是如何在统一思想、统一认识、统一标准的基础上，运用运营计划管理工具，实现战略的闭环管理，具体分为七个步骤：高层如何树立正确的战略意识让战略也能被基层员工所理解用数字说话用运营策略转化战略用运营计划承接策略到市场实地考察落地效果不断地回顾与改进

作者简介
李 靖:
       合智连横管理咨询 创始人/首席咨询师
       九三学社 社员
       中国管理科学研究院学术委员会 特约研究员
       CMC国际注册管理咨询师
       武汉大学 MBA
       华中师范大学 法学硕士
       曾任职于中国银行、上海浦东发展银行、德国政府部门等机构。
       长期致力于组织绩效、组织生态等领域的研究和实践。
       数十家知名标杆企业建立和健全了战略系统、组织系统、激励系统和文化系统。

张国祥:
       知名企业规范化管理实战专家、流程管理专家。北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席咨询专家、兼职企业管理培训师。博锐管理在线、全球品牌网、价值中国、世界经理人等媒体专栏作家，曾应邀为清华大学、北京大学、复旦大学、中山大学、浙江大学、上海交通大学等多所知名大学EMBA总裁班授课。
       曾任航天部国营红峰机械厂厂长秘书、中国南山开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、群刚电子有限公司行政总监、江门丰华精细化工有限公司行政科长、中山利安制锁（集团）公司总经理等职务，具有丰富的多体制企业管理实战经验。
       2008年初开始涉足企业管理咨询，2009年起兼职企业管理培训，以企业整体规范化管理及流程管理咨询为主，同时讲授企业规范化管理或流程管理创新课程。发表管理文章600多篇，并著有《用流程解放管理者》（1、2）、《公司开了，你该这样管理》（再版名《开公司就是定制度走流程》）《资深管理咨询顾问工作心得》及视频教材《用流程解放管理》等。

郭晓:
       AMT高级合伙人、消费品行业线总监。
       二十年快消品企业管理实践经验，在青岛啤酒营销系统工作十年，工作实践领域涉及一线业务人员的工作标准化和行为规范，区域业务组织的功能设置和业务流程优化，全国一体化营销中心的系统建设和运营效率提升。
       曾在珠江啤酒、青岛啤酒历任中高层营销管理人员。曾任QSL体育联盟副总裁，负责集团业务发展战略和业务整合、人力资源和行政管理。

目录
《OKR完全实践》
推荐序
前言
认识OKR
第一章 为什么OKR这么火 / 2
第一节 榜样的力量 / 2
第二节 现实的困扰 / 6
第二章 OKR究竟是什么 / 10
第一节 OKR目标达成法 / 10
第二节 别再拿KPI和OKR做比较 / 13
第三节 我们要的结果，从何而来 / 21
第三章 OKR何以有效 / 27
第一节 把握OKR的特征 / 27
第二节 放大镜：聚焦汇集能量 / 31
第三节 藏宝图：导航引领路径 / 36
第四节 农夫和武士：阵法保持队形 / 40
第五节 举证责任：激发责任和热情 / 42
第六节 无影灯：公开强化责任 / 45
第七节 关注：最好的激励 / 49
导入OKR
第四章 选择OKR / 56
第一节 OKR适合我吗 / 56
第二节 OKR要多久才能产生效果 / 65
第三节 施行OKR，需要付出什么 / 67
第五章 OKR落地 / 71
第一节 在哪些部门运用OKR / 71
第二节 导入OKR的策略 / 75
第三节 OKR落地的正确姿势 / 80
第六章 让OKR持续发挥价值 / 89
第一节 要不要考核 / 89
第二节 怎么考核 / 95
第三节 如何保持热情 / 104
第四节 为什么OKR失败了 / 112
第七章 提升OKR / 122
第一节 教练式管理 / 122
第二节 教练式管理的技术 / 128
第三节 培育OKR文化 / 134
第四节 优化组织 / 146
实践OKR
第八章 OKR的规划设计 / 154
第一节 从战略出发 / 154
第二节 建立组织 / 163
第三节 制订推动计划 / 171
第四节 制定推动措施 / 176
第五节 确定周期和流程 / 186
第六节 创建工具 / 191
第七节 创建协作与共享平台 / 193
第九章 制定目标 / 200
第一节 识别有价值的目标 / 200
第二节 目标的主体 / 204
第三节 制定目标的流程 / 209
第四节 拟定目标 / 218
第十章 制定关键结果 / 225
第一节 思考关键结果 / 225
第二节 准确描述 / 235
第三节 制定关键结果的流程 / 244
第十一章 OKR的对齐 / 250
第十二章 OKR的跟踪与辅导 / 263
第一节 OKR的跟踪 / 263
第二节 OKR的辅导 / 275
第十三章 OKR的评分与复盘 / 286
第一节 OKR评分 / 286
第二节 OKR复盘 / 299
第三节 开有结果的会议 / 306
第十四章 常见问题与实施建议 / 314
第一节 OKR实践中的常见问题 / 314
第二节 实施OKR的专业建议 / 317
结语 / 322
附录A OKR首席指挥官工具箱 / 323
参考文献 / 327

《管理就是定计划，抓落实》
导读.6
序言.9
第#一章 企业计划管理八步法11
一、计划制订管理11
二、计划分解.12
三、 计划反馈.14
四、计划执行.15
五、计划执行检查17
六、计划执行奖惩18
七、计划执行总结19
八、持续改善.20
九、把计划管理变成企业制度21
第二章 企业战略制订的方式方法.29
一、什么是企业战略.29
二、企业战略研讨30
三、企业战略拟订31
四、企业战略论证33
五、企业战略确立33
六、数字化展示企业战略规划33
七、企业战略规划的滚动制订35
第三章计划从年度目标开始39
一、年度目标拟订的组织管理39
二、年度目标拟订的原则与方法.42
三、年度目标系统内部讨论方法.43
四、年度目标上报审核方法44
五、年度目标上报审批方法45
六、年度目标分解方法与示例47
七、年度目标责任书签订方式方法与示例.49
第四章年度计划的种类与示例54
一、年度计划的种类与特点54
二、系统负责人年度计划拟订方法与示例.55
三、年度培训计划拟订方法与示例.57
四、人才梯队培养计划拟订方法与示例60
五、供应商开发计划拟订方法与示例62
六、市场拓展计划拟订方法与示例.65
七、年度研发计划拟订方法与示例.67
八、校企合作计划拟订方法与示例.70
九、年度开店计划拟订方法与示例.72
十、年度融资计划拟订方法与示例.73
第五章月度计划的种类与示例77
一、月度计划的种类与特点77
二、系统负责人月度计划制订方法与示例.78
三、独立岗位月度计划制订方法与示例80
四、资金月度支付计划制订方法与示例81
五、培训月度计划制订方法与示例.83
六、对标月度计划制订方法与示例.84
七、安全月活动计划制订方法与示例85
八、质量月活动计划制订方法与示例88
九、监察月度计划制订方法与示例.90
十、销售月度计划制订方法与示例.91
第六章周计划的种类与示例94
一、周计划的种类与特点94
二、人事行政主管周计划制订方法与示例.95
三、安全科长周计划制订方法与示例96
四、车间主任周计划制订方法与示例97
五、物业经理周计划制订方法与示例98
六、外协经理周计划制订方法与示例100
七、采购经理周计划制订方法与示例101
八、制度文化经理周计划制订方法与示例.103
九、产品经理周计划制订方法与示例104
十、国贸经理周计划制订方法与示例106
第七章 专项计划的种类与示例.108
一、 专项计划的种类与特点108
二、 工程项目计划制订方法与示例.109
三、管理项目计划制订方法与示例112
四、产品参展计划制订方法与示例114
五、出国考察计划制订方法与示例117
六、海外物流仓建仓计划制订方法与示例.119
七、船运计划制订方法与示例.121
八、产品开发计划制订方法与示例123
九、专项审计计划制订方法与示例124
十、来宾考察接待计划制订方法与示例.126
第八章计划执行管理方法与示例.128
一、计划执行为主、检查为辅.128
二、完成计划的方式方法130
三、检查计划执行的方式方法.133
四、申请资源的方式方法135
五、给予支援的方式方法与示例.136
六、计划调整流程与示例139
七、计划调整跟踪.142
八、直到计划目标达成.143
九、建立全新的目标观.145
第九章计划执行结果奖惩方法与示例147
一、按计划执行按结果奖惩147
二、把计划奖惩纳入绩效管理体系148
三、计划事项终结即时奖惩148
四、周小结奖惩兑现方法与示例.149
五、月度奖惩兑现方法与示例.149
六、年度奖惩兑现方法与示例.150
七、项目奖惩兑现方法与示例.150
八、业绩提成兑现方法与示例.151
九、企业利润分成方法与示例.151
第十章计划总结改善方法与示例.152
一、分类提高效率，归纳提高能力
二、日计划日小结方法与示例.153
三、周小结方式方法与示例155
四、 月度小结方式方法与示例.156
五、阶段总结方法与示例159
六、半年总结方法与示例161
三、四季度工作计划.165
七、年度总结方法与示例166
八、绩效面谈方法与示例170
九、年度述职方法与参考格式.174

《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》
第一章 企业为什么需要战略管理
1.1 快速成长型企业的烦恼
一、企业发展为什么存在天花板
二、为什么销售不稳定、利润在下降
三、销售问题的根源是执行力吗
四、老板能做到，为什么员工不能
1.2 企业成长中一直危机四伏
一、经济波动曲线
二、行业发展的生命周期曲线
三、企业自身发展的生命周期曲线
1.3 抛开“人不行”，从自身管理上找找原因
一、老板遇到的问题根在什么地方
二、如何从根本上改变经营的被动局面
1.4 战略落地会碰到什么困难
一、抓了战略，丢了市场，经营目标无法达成
二、有大方向，没有细节来保障
三、缺少战略落地的方法
1.5 战略落地为什么这么难
一、经营目标代替战略
二、有广度、没深度
三、有温度、没力度
四、重结果、轻过程
1.6 战略落地七步法
第二章 高层：确立正确的战略意识
2.1 准确理解战略思想的内涵
一、高层思想上要统一
二、战略不仅是大方向，设计更讲究细节和严密性
三、执行一致：用计划保证劲往一处使
2.2 什么才是正确的战略意识
一、远见意识
二、高目标意识
三、核心竞争力意识
四、可持续发展意识
第三章 基层：让战略被平凡人理解
3.1 阻碍员工理解战略的原因
一、企业高层本身就没有达成共识
二、战略被看作公司的机密
三、缺少上下的沟通
四、战略本身难以被理解
3.2 让员工理解战略的有效方法
一、使用普通员工能够理解的语言
二、每一级主管都承担战略宣贯的责任
三、让员工更有成就感
四、让战略与战术共生
3.3 将战略固化到日常管理当中
一、制度化管理：管理原则要明确
二、好的业务模式要提炼、固化和推广
三、创新执行
第四章 用数字说话
4.1 找到支撑战略实现的关键要素
4.2 落实到职能部门：用指标代替指示
4.3 指标库?
一、如何建立指标库与
二、KPI体系建设需要注意的问题
4.4 建立高效的IT平台
第五章 用策略转化战略
5.1 让职能规划也以业务为导向
一、年度目标与区域布局的对接
二、产品结构与市场机会的对接
5.2 精准营销
一、市场信息的收集与分析
二、市场与销售的协同
三、销售与生产的协同
5.3 用管理体系保证策略的执行
第六章 用运营计划承接策略
6.1 如何编制年度运营计划
一、从上至下4个层级的年度运营计划编制
二、月度运营计划管理
6.2 如何管理运营计划
一、专人负责及相关人员职责划分
二、运营计划管理流程
三、运营计划模板
6.3 运营计划管理要起到三个作用
一、保证运行的有序和稳定
二、提高组织横向协同的效率
三、保证向下执行不变形
第七章 从职能和业务两个方面评价战略落地
7.1 运营计划的考核与绩效
一、如何考核运营计划
二、运营计划与绩效管理相结合
三、职能系统的绩效管理
7.2 到市场实地去看战略落地的效果
一、在同一个语境中对话
二、如何做市场巡回诊断
第八章 坚持战略回顾与持续改进
8.1 管理者角色的转型
8.2 基于数据、会议、计划的持续改进系统
一、建设准确、敏捷的财务报表系统
二、专业分析报告与经营分析
三、会议的管理
四、会议决议的落实
8.3 用战略时钟固化战略管理节奏